del Capitano Lungo Corso Senior Instructor CSMART: Centre simulator Maritime Training – Nederlands.
Gabriele Petruzzelli
L’International Maritime Organization (IMO) introduce la sicurezza della navigazione marittima nel seguente modo: “L’industria marittima è forse la più internazionale di tutte le grandi industrie al mondo ed è anche una delle più pericolose”.
Recenti dati e statistiche avvalorano sempre di più quanto sopra citato portando alla luce come comune denominatore della maggior parte degli incidenti il fattore umano.
Articolate teorie sulla gestione della sicurezza in sistemi complessi, quale è quello marittimo, sono continuamente elaborate da esperti del settore in modo tale da poter identificare in primo luogo gli effetti e successivamente definire le cause degli errori commessi durante una specifica operazione. Lo scopo finale è ovvio ed è quello di poter implementare delle contromisure tali da poter “prevenire” e sottolineo “prevenire” possibili incidenti.
Traducendo liberamente quanto James Reason (professore emerito dell’Università di Manchester) ha detto e sostiene da decenni: “I luoghi di lavoro e le organizzazioni sono più semplici da gestire rispetto alle menti dei singoli lavoratori. Non possiamo cambiare la condizione naturale della mente umana ma, possiamo cambiare le condizioni sotto le quali la gente lavora”.
Questa frase rappresenta le fondamenta di una nuova filosofia operativa finalmente riconosciuta anche a livello internazionale marittimo. La recente conferenza diplomatica di Manila (Filippine) avvenuta lo scorso giugno 2010, i cui emendamenti al codice STCW 95 entreranno in forza dal 1 gennaio 2012 introduce di fatto sensibili cambiamenti nel campo dell’addestramento e qualificazione dei marittimi sia dal punto di vista tecnico (sistemi integrati di navigazione, ECDIS) che da quello organizzativo dove, nuove abilità sono richieste agli ufficiali di coperta. La comprova sono le più stringenti metodologie richieste per la valutazione di queste nuove abilità e cioè i simulatori marittimi. In questa nuova ottica essi entreranno a far parte di un percorso educativo diverso che si inspira a filosofie addestrative di tipo aeronautico.
È l’impronta gestionale, data dalla conferenza alle nuove abilità che i marittimi dovranno dimostrare di possedere, che si rivela come uno dei capisaldi che hanno portato grandi organizzazioni del settore marittimo (industria crocieristica), ad anticipare i tempi e a sostituire sui loro ponti di commando una struttura di tipo “tradizionale” basata sulla relazione: grado di bordo/incarico, con una più “flessibile” basata su incarichi funzionali.
Con la pressione commerciale nell’operare navi passeggeri sempre più grandi all’interno di piccoli porti, spesso con margini operativi ridotti al minimo, diventa essenziale sia nella fase di navigazione in mare aperto che successivamente nell’approccio e ormeggio che la manovra venga condotta precisamente e senza errori. D’altro canto garantire prestazioni prive di errori è umanamente inconcepibile (è insito nella natura dell’essere uomo).
Ecco appunto sorgere la necessità di creare una rete di sicurezza attorno alla persona che conduce la navigazione in modo da poterne prevenire i possibili errori prima che tali errori possano causare delle serie conseguenze.
Uno dei principi fondamentali risulta perciò che le azioni da intraprendere vengano verificate prima della loro esecuzione da un’altra persona. Tale verifica ha una efficacia tanto maggiore quanto più elevata è l’esperienza della persona che la conduce, fermo restando che la persona che verifica deve sempre essere in grado di dimostrare la propria autorevolezza nel caso noti che un’azione non sicura stia per essere ordinata.
Tale struttura porta a muovere il comandante da una posizione tradizionale di puro operatore, si pensi a tutte le fasi di arrivo e partenza, ad una posizione più arretrata e rialzata (anche nel senso letterario della parola) rispetto al Team che sta conducendo la navigazione.
Nell’ottica di questo sistema una dettagliata definizione dei compiti che ogni singolo membro del team deve svolgere è fondamentale e deve essere pre-stabilita (e resa comune all’interno di una singola flotta). Ciò facilita la standardizzazione dell’intera operazione ed una più spedita ed efficiente assegnazione delle responsabilità durante le single manovre, consentendo alla fine una semplice coordinazione dell’equipaggio sul ponte. Le funzioni base all’interno In questo sistema sono le seguenti:
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Navigatore (Navigator), colui che conduce puramente la navigazione, gestendo l’anticollisione (COLREGS) e seguendo il piano approvato.
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Co-Navigatore (Co-Navigator), colui che monitora il Navigatore affinché segua il piano approvato, suggerendo eventuali variazioni contingenti. Egli verifica inoltre ogni cambiamento di stato della nave (rotta, velocità, etc.) ordinato dal Navigatore attraverso un controllo incrociato degli ordini.
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Amministratore (Administrator), colui che si occupa di gestire tutte le distrazioni (telefonate, allarmi, etc.) in modo tale da consentire al Navigatore e Co-Navigatore di proseguire indisturbati.
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Direttore delle Operazioni (Operation Director), colui che riveste il ruolo di leader, monitorando la navigazione attraverso una visione a trecentosessanta gradi dell’operazione. Una sorta di “Maestro” che dirige l’orchestra coordinandone i singoli membri.
Il direttore delle operazioni si assicura che il carico di lavoro di ogni membro del team rimanga equilibrato provvedendo anche ad assegnare nuovamente singoli compiti se qualcono dovesse divenire eccessivamente oberato dai propri compiti. Con il comandante nel ruolo di Direttore delle Operazioni, mentre egli provvede a mantenere la fluidità della manovra, non avrà esitazioni ad intervenire nel caso lo reputasse necessario.
Insieme alla pre-definizione dei compiti da svolgere, l’altro elemento fondamentale di questa metodologia di lavoro, consiste nell’applicazione di un sistema di comunicazione efficace. Per poter stabilire e mantenere un adeguato livello di consapevolezza di quello che sta accadendo (situational awareness) diventa essenziale che all’interno del Team un sistema di pianificazione dinamica sia di uso comune durante tutto il processo decisionale. Essa consiste nella verbalizzazione delle intenzioni di manovra da parte del navigatore, il quale si deve sempre assicurare che vengano prontamente condivise con il Team, in modo da poter anticipare possibili decisioni errate.
Il tutto deve essere comunque rafforzato da un sistema di comunicazione degli ordini di tipo “circolare” a tre fasi (ordine, ripetizione e conferma).
Trattasi di una semplice tecnica di comunicazione per la quale la persona che dà l’ordine finale si deve assicurare che esso sia stato compreso (attraverso la ripetizione) e confermato (attraverso una specifica parola stabilita dal team) esempio:
1) Navigatore: “Timoniere, governa Tre-Due-Zero” 2) Timoniere: “Tre -Due-Zero”
3) Navigatore “Si”
Tutto il sistema è ulteriormente avvalorato dall’introduzione di brevi riassunti operativi di pochi minuti denominati “Team Briefings” i quali sono condotti appena prima dell’operazione. Tali riassunti sono necessari per poter sviluppare un iniziale quadro della situazione e/o della manovra da intraprendere prima che il tutto venga messo in atto. Di particolare importanza durante il Team Briefing è la chiara assegnazione delle funzioni di ogni membro del team e la chiara definizione dei limiti per poter operare in sicurezza in quelle determinate circostanze. Se durante la manovra tali limiti vengono avvicinati o oltrepassati è imperativo che i membri del team dimostrino autorevolezza e facciano presente tale situazione. Dopo ogni operazione, una riunione (De-Briefing) deve essere condotta per poter valutare quanto efficace sia stata l’operazione appena conclusa e identificare le aree di miglioramento o semplicemente di consolidamento.
Accettando l’essere umano come un soggetto incline a compiere errori questa “nuova” struttura (in campo marittimo) adotta un principio derivante dal settore aeronautico ed applicatovi da decenni, ossia il sistema Pilota Co-pilota (introducendo il Navigatore ed il Co-Navigatore). Cambiando la condizione di lavoro nella quale gli ufficiali possono venire a trovarsi durante la navigazione è più probabile che eventuali errori vengano anticipati, perciò corretti prima che portino a conseguenze disastrose. Questo sistema richiede quindi che ad ogni cambiamento di rotta o ordine alle macchine venga eseguito solo dopo la conferma dell’ordine da parte del Navigatore.
A bordo di una nave passeggeri una composizione tipica può essere la seguente.
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Navigazione in Alto mare – GREEN manning – 2 ufficiali (Navigator & Co-Navigator).
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Navigazione costiera in acque ristrette o visibilità ridotta – YELLOW manning – 3 ufficiali (Navigator & Co-Navigator plus Operation Director).
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Navigazione ristretta Arrivi partenze – RED manning – 4 ufficiali (Navigator & Co-Navigator plus Operation Director & Adiministartor).
Questa struttura ha chiaramente senso all’interno di un sistema di guardia con 2 ufficiali così come spesso accade sulle navi passeggeri; ma nulla esclude che possa essere utilizzato anche sulle navi a guardi singola dove può essere rapidamente implementato ogni qual volta la situazione richiede l’intervento di più risorse umane sul ponte (nebbia, intenso traffico, arrivi e partenze) quando la delicatezza dell’operazione impone un perfetto coordinamento tra i membri dell’equipaggio (si pensi anche a i posti di manovra).
La definizione della routine di bordo attraverso un piano di personale sempre disponibile in “stand-by” (per i momenti d’intenso traffico, arrivi e partenze quando particolare cautela richiesta) è una semplice soluzione che consente di implementare rapidamente i protocolli sopra esposti.
La struttura organizzativa tradizionale di un ponte di commando vede il comandante condurre la navigazione di fronte al Team. Tale struttura ha il vantaggio di avere la persona con più esperienza e capacità nel ruolo dell’operatore (i piloti rappresentano un altro esempio di ciò). Tale struttura comunque presenta diversi punti deboli.
Il divario di esperienza e di capacità tra il comandante e il resto degli ufficiali cresce costantemente.
Questa condizione porta gli ufficiali ad esercitare meno autorevolezza verso il comandante (dovuta alla mancanza di esperienza pratica) nel caso dubbi o errori vengano notati.
Un membro del Team tenuto ripetutamente nel ruolo di puro supporto tende naturalmente a perdere interesse e motivazione diventando un elemento tendenzialmente passivo invece di essere reattivo durante l’operazione.
Combinato con povere pratiche di leadership quanto sopra conduce alla diminuzione della soddisfazione sul lavoro e ad una riduzione dell’efficienza delle prestazioni.
Combinando mancanza di motivazione e soddisfazione generale sul lavoro anche i livelli di approfondimento degli ufficiali tendono a diminuire.
Questa “nuova” metodologia di lavoro si inquadra invece in una gestione flessibile delle risorse umane a disposizione dove il Comandante decide a seconda del grado di esperienza e delle situazioni contingenti quale sia la persona più appropriata per rivestire una determinata funzione operativa (Navigatore, Co-Navigatore, Amministratore, Direttore delle Operazioni). La filosofia su cui si basa questa metodologia di lavoro incoraggia il comandante ad assumere la funzione di Direttore delle Operazioni coordinando così un Team che lavora sotto di lui ed elevandolo a quella figura gestionale di Leader che l’IMO ha riconosciuto sempre di più.
Con questo tipo di approccio alla navigazione il comandante può dimostrare la fiducia che ha nel personale delegando l’esecuzione di diversi compiti e avendone in ritorno una serie di effetti positivi tra i quali:
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amalgama ed attivazione del Team, che porta come diretta conseguenza ad un incremento di efficienza e sicurezza;
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creazione di prontezza attraverso l’attiva partecipazione alla risoluzione dei problemi;
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promozione e rinforzo dell’apprendimento (ogni ufficiale apprende più velocemente);
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facilitazione del processo di avanzamento della carriera (in quanto prepara molto più speditamente il personale);
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incremento dell’entusiasmo e della motivazione sul lavoro;
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crescita della preparazione del personale come conseguenza dell’aumentata soddisfazione.
La struttura funzionale di lavoro sul ponte nave è stata introdotta dal comandante Kari Larjo nei primi anni ottanta nei traghetti finlandesi della Silja Line. Lo stesso modello è stato poi adottato da altre linee di traghetti nel Nord Europa. Nel settore crocieristico la compagnia Star Cruises l’ha fatta successivamente propria. Essa è oggi utilizzata da un numero crescente di operatori quali Royal Carribean International, Norwegian Cruise Line e più di recente Princess Cruises, P&O UK e Australia, Cunard Line, CarnivalCruise Line all’interno delle quali è stata ulteriormente ottimizzata.
In conclusione, tutti commettiamo errori; anche la persona più esperta a volte commette errori e questo è un fattore che non possiamo eliminare; perciò è necessario creare una rete di sicurezza attorno alla persona che conduce la navigazione in modo tale che l’errore di un singolo non diventi quello del Team.
L’introduzione di una organizzazione flessibile sul ponte di commando basata su singole funzioni operative anziché sul grado rivestito dal personale coinvolto nella manovra, crea un più alto livello di soddisfazione sul lavoro; il che porta come beneficio un incremento dell’efficienza e della sicurezza. Il sistema facilita altresì l’acquisizione di esperienza pratica, la quale porta l’ufficiale, passo dopo passo, a coprire tutte le differenti funzioni completandone più rapidamente il profilo professionale e gestionale.
